Zwariowaliście! Odwoływać i tracić kasę z powodu jakiejś grypy?

Był 28 Lutego 2020. Pierwszy potwierdzony przypadek koronawirusa miał zostać potwierdzony w Polsce dopiero za pięć dni. Na Teneryfie, dokąd wybieraliśmy się z moim kumplem na wakacje, stwierdzono dwa przypadki (wiedzieliśmy o jednym). Zdziwiona była też Pani z bazy, w której wcześniej zarezerwowaliśmy sobie nurkowanie:

Na wyspie wszystko funkcjonuje normalnie, karnawał dalej trwa, tysiące osób bawi się na ulicach, wszystkie atrakcje turystyczne działają…

Jarosław Kuźniar dziwi i śmieje się do dziś. A jednak my, po krótkiej rozmowie telefonicznej oraz wymianie wiadomości na Signalu:

Zdecydowaliśmy się wtopić 1600 PLN (bilety + fragment rezerwacji nie do odzyskania), a destynację zmienić na Zakopane. Dlaczego?

Bo Nassim Taleb, Richard Nisbet, Daniel Kahneman i inni pomogli nam lepiej rozumieć nowoczesne zarządzanie ryzykiem, statystykę, nasze niedostatki w szacowaniu prawdopodobieństwa nietypowych wydarzeń i naturę „czarnych łabędzi”.

Mały (ale wariat)

Jakie jest prawdopodobieństwo, że Twoje mieszkanie eksploduje? Albo, że na skutek wypadku utracisz zdolność do pracy? Względnie, że zetkniesz się z bakteriami tężca? Tak małe, że prawie pomijalne. Ale to wcale nie znaczy, że warto je pomijać.

W zarządzaniu ryzykiem projektowym najpopularniejszym narzędziem do szybkiej i sensownej oceny ryzyka jest macierz wpływu i prawdopodobieństwa.

W pierwszej kolejności powinniśmy zajmować się tym, co ma duży wpływ i duże prawdopodobieństwo (prawy górny kwadrant), a resztą stopniowo i w zależności od dostępnych środków, natury naszego projektu i tak dalej. Dla przeciętnego projektu to sensowne i w zupełności wystarczające podejście.

Dla przeciętnego projektu, ale nie dla rozmaitych projektów specjalnej troski, w tym: naszego życia, kariery oraz losów naszej własnej ukochanej firmy. W takich wypadkach warto ową macierz rozszerzyć następująco:

Istnieją wydarzenia o relatywnie małym prawdopodobieństwie, których wpływ byłby jednak katastrofalny. I jeśli tylko da się relatywnie niedużym kosztem przed nimi jakoś zabezpieczyć albo ułożyć plan awaryjny – zdecydowanie warto. Dlatego:

• Grzecznie płacę kilkaset złotych rocznie ubezpieczając tzw. 'mury’, bo to niski koszt za niepozostanie bez dachu nad głową w razie np. wybuchu gazu.
• Grzecznie płacę prawie 2000 złotych rocznie za ubezpieczenie od utraty zdolności do pracy, bo perspektywa bycia sparaliżowanym, ale z sensownie zabezpieczonym bytem (stać mnie na rehabilitanta, profesjonalny wózek etc.) kontra ta sama perspektywa na głodowej rencie, to trochę niebo a ziemia.
• Szczepię się na tężec i inne świństwa.

Robię to wszystko, choć prawdopodobieństwo, że mi się to na coś kiedykolwiek przyda jest bardzo małe. Mam jednak przynajmniej jaką-taką pewność, że owo prawdopodobieństwo szacowane jest dość dokładnie. Czego niestety nie można powiedzieć o znakomitej większości przypadków tego typu ocen.

Wróżenie z fusów

Z jakim prawdopodobieństwem twój 18-letni brat rozbije w ciągu najbliższego roku otrzymaną od ojca BMKę? Z jakim prawdopodobieństwem dożyjesz swoich kolejnych urodzin? Na te i podobne pytania odpowie Ci każdy ogarnięty agent ubezpieczeniowy m.in. dzięki rejestrom (tzw. tabelom aktuarialnym) prowadzonym przez firmy z tej branży.

Można próbować oszacować te wartości, ponieważ mamy potężny zbiór danych związanych z danym zjawiskiem. Brutalna prawda brzmi jednak: w zdecydowanej większości przypadków nasze dane są żadne.

Jeden ekspert określa prawdopodobieństwo ataku terrorystycznego na 22, a inny przewiduje porażkę projektu na 17 procent. Kiedy słyszysz takie wyliczenia, warto pamiętać o jednym: to jest ZGADYWANIE. Dokonywane przez mądrych, dobrze poinformowanych ludzi, ale wciąż zgadywanie i szacowanie nieróżniące się niczym od wyceniania ile czasu zajmie wasz projekt dla klienta albo budowa nowego domu. Jesteście w stanie to precyzyjnie przewidzieć, dalibyście za takie prognozy rękę? No właśnie.

Niestety nie da się inaczej, bo po prostu mamy za mało danych. Weźmy śmiertelność naszego SARS-CoV-2:

Skąd (między innymi) te różnice? Za mało danych! Podobnie do firm ubezpieczeniowych moglibyśmy wnioskować, gdyby każdy człowiek miał wszczepiony chip przekazujący na bieżąco informacje takie jak wiek, narodowość i informację czy jest zarażony.

Inaczej to wciąż są bardzo mocne domniemania i ekstrapolacje. I jeśli takie zgadywanki zaczynamy podstawiać do matematycznych i statystycznych wzorów, w wyniku dostajemy (przydatne i potrzebne) dalsze domniemania i ekstrapolacje, ALE NIE PEWNOŚĆ.

Jeśli zaś masz duszę sceptyka (żółwik!) dostrzegasz też już zapewne, że przecież tysiące wcześniejszych obserwacji to tylko… tysiące wcześniejszych obserwacji i Twój brat za kierownicą BMW może zachować się zupełnie inaczej. Tak samo tysiące dotychczasowych obserwacji wcale nie gwarantuje, że w danym środowisku, czy populacji dany bakcyl nie zachowa się inaczej. Gdyby tysiące wcześniejszych obserwacji gwarantowały przewidywalną przyszłość, każdy analityk giełdowy przepowiedziałby Ci o ile dany papier wzrośnie albo spadnie jutro. Ale coś jakoś im to nie wychodzi…

To nie jest tak, że te dane są kłamliwe albo że ich zbieranie jest bez sensu. To zupełnie nie tak. Problem pojawia się wtedy, kiedy zaczynają być traktowane nie jako przydatne i pomocne przybliżenie oraz podstawa do określania rzędów wielkości i ogólnego wnioskowania, tylko jak objawiona prawda. Dlatego jedną z zasad antykruchości jest redundancy – zdrowy margines bezpieczeństwa przyjmowany z pokory. Z założenia, że możemy mylić się w naszych wyliczeniach i to w dodatku zgodnie z Prawem Murphy’ego w tym niekorzystnym dla nas kierunku.

A kiedy (jak w przypadku wszelkich epidemii) mamy do czynienia z tzw. przyrostem wykładniczym, najmniejsza pomyłka może być bardzo kosztowna.

Błąd statystyczny, czyli pół miliona ofiar

Jeśli przyjmiemy, że jedna rodzina ma przeciętnie pięćdziesiąt par skarpet, to w miarę wzrostu ilości gospodarstw domowych rośnie też ilość kupowanych i użytkowanych skarpetek. Taką prognozę można wyrazić prostym wzorem 50x (gdzie x to ilość gospodarstw domowych). Taką zależność nazywamy liniową, ponieważ przedstawiona na wykresie przyjmuje postać linii (na poniższym wykresie czerwonej):

Prawdziwa zabawa zaczyna się wtedy, kiedy mamy do czynienia z (oznaczoną wyżej optymistycznym kolorem zielonym) zależnością wykładniczą. Przyjmijmy ostrożne założenie, że każdy pacjent zaraża przeciętnie dwie następne osoby. Ilość zarażonych wyrazić można w takim wypadku wzorem 2ⁿ, gdzie n jest numerem kolejnego zarażanego „rzutu”. 

Niezły wzrost, co? W dziesiątym rzucie nowych zarażonych byłoby już 1024, w kolejnym 2048 i tak dalej.

Ciekawą właściwością takiego przyrostu jest to, że (co widać na wklejonym wyżej wykresie) początkowo zaczyna skromnie, a potem nabiera rozpędu. Świetnie widać to w popularnej grze Plague Inc., w której autorzy symulują zachowanie się globalnej epidemii. Nasza choroba zaczyna powoli.

Ale kiedy już nabierze rozpędu…

Dokładnie tak było we Włoszech. I dlatego właśnie tak ważne jest „duszenie w zarodku”, aby nie dojść do momentu, w którym wszystko wymyka się spod kontroli.

Inną ciekawą właściwością takiego przyrostu jest też fakt, że jest on BARDZO wrażliwy na błędy w danych wejściowych. Załóżmy, że nasza choroba ma współczynnik zarażania 2 oraz śmiertelności 0.1% Zakładając, że jakoś magicznie zatrzyma się po dziesięciu „przerzutach” (nieskrępowany rozwój, zero #zostanwdomu etc., a potem totalny szlaban i izolacja), umrą dokładnie dwie osoby (1 + 2 + 4 + … + 1024 = 2047 x 0.1%). Jednak jeśli MINIMALNIE się pomyliliśmy (te niewystarczające dane…) i współczynnik transmisji wynosi jednak 2.5 zamiast 2, a śmiertelność 0.3% zamiast 0.1%, to liczba ta wzrasta do 47 osób. A jeśli przyjmiemy, że serii nieskrępowanych „przerzutów” będzie nie 10, a 20 (kto by się tam przejmował epidemią!), to wartości te wyniosą odpowiednio 2097 i… 454737.

Czterysta pięćdziesiąt cztery tysiące siedemset trzydzieści siedem ofiar.

Czytać można to też w ten sposób: jeden luzak, który się nie przejmuje i który lekko, prawie całkiem bezobjawowo przejdzie chorobę, może pośrednio odpowiadać za śmierć pół miliona osób. Dlatego właśnie ja jednak klaszczę tym, którzy dmuchają na (wcale nie takie znowu) zimne. No właśnie, tylko że…

Bycie ostrożnym nie jest cool

O wiele fajniej jest być patrzącym na wszystko z góry luzakiem, prawda?

Kuźniar i inni wypowiadający się z lekceważeniem o potencjalnym niebezpieczeństwie są tacy fajni, kiedy to z wyżyn swojego dystansu i mądrości patrzą na tłum panikarzy. Niestety tak to działa. Ostrożność nie jest cool. Chad z kwadratową szczęką, który mimo niebezpieczeństwa wyrusza zdobyć szczyt jest dzielny i męski. Zaś gość, który próbuje rozentuzjazmowaną grupę uświadomić co oznacza czwarty stopień zagrożenia lawinowego zawsze będzie tylko panikarzem i przegrywem. 

Co gorsza – brak mu potem nawet ostatecznego argumentu „a nie mówiłem”, bo jeśli jednak przekona innych do rozsądnego zachowania, to…. nic się nie dzieje (bo nie miał kto wywołać lawiny!). Zaraz więc pojawiają się głosy, że to było „frajerstwo” i „wiele hałasu o nic”. Tak już jest, ale nauczyłem się mieć to w dupie. A wszystkim, którzy mają z tym problem podrzucam jeden, ale dający do myślenia przykład:

Kiedy Hitler doszedł do władzy, gdy uchwalano Ustawy norymberskie i gdy szalała Noc Kryształowa, część Żydów decydowała się opuścić kraj, w którym żyli od pokoleń. GWARANTUJĘ WAM, że wielu (jeśli nie większość) spośród ich znajomych też pukała się wtedy w głowę i mówiła „to minie”.

Antykruchość w powszechnym (słusznym) rozumieniu oznacza korzystanie na kryzysach i zawirowaniach. Ale jej pierwsza zasada brzmi: żeby skorzystać, najpierw musisz przetrwać.

Nowy cykl: antykruchość dla opornych

Temat antykruchości – strategii na zarządzanie ryzykiem w świecie VUCA, pandemii i „czarnych łabędzi”, chyba jeszcze nigdy nie był tak bardzo na czasie. To wiedza, która może realnie pomóc, dać pomysły, kierunek i nadzieję w tej trudnej sytuacji o wiele bardziej niż 359-ta lista porad jak pracować zdalnie.

Niestety Nassim Taleb (twórca tej koncepcji) bywa… ekhm trudny w odbiorze i lektura jego wynurzeń dla wielu osób okazuje się zbyt ciężkostrawna. Podobnie jest ze skrótowymi próbami wyjaśniania o co w tym wszystkim chodzi. O ile moja rozmowa w podcaście Michała Kowalczyka była dla wielu osób ciekawa i inspirująca, to tak naprawdę ledwo prześlizgnęliśmy się po temacie. Dlatego właśnie chcę to zmienić.

Masz za sobą prolog, a od następnego odcinka zaczniemy omawiać wszystko w sposób uporządkowany, metodyczny, lekki i przystępny. Pytania?

DISCLAIMER: dla ułatwienia przyjąłem uproszczony model rozprzestrzeniania się wirusa!

Tak naprawdę pandemii nie modeluje się tak prosto jak xⁿ, gdzie x to współczynnik transmisji, a n kolejne 'pokolenie’ zarażanych. Używane do tego modele są o wiele bardziej skomplikowane i biorą pod uwagę szereg innych czynników –  odpowiednim w przypadku naszej pandemii wydaje się być SEIR (zobacz na Wikipedii oraz dobry tekst już konkretnie o SARS-CoV-2 tutaj).

Wciąż jest to jednak wzrost wykładniczy, rządzący się takimi samymi prawami, jak opisałem w tekście. Czytaj: wyjaśnienie byłoby DUŻO bardziej skomplikowane i niezrozumiałe, ale sens i mechanizm ten sam. #staythefuckhome

Dziękuję bardzo Remigiuszowi Kinasowi z grupy Neuca za wskazanie właściwego kierunku dalszych poszukiwań!

Dopijam piwo, przyglądam się chwilę atrakcyjnej dziewczynie pomykającej na rowerze wzdłuż Prinsengracht i jednym tchem wyrzucam z siebie to, co dręczy mnie już od jakiegoś czasu:

Erik, kiedy wrócę do Polski, chciałbym zostać prawdziwym, samodzielnym project managerem. Tylko… jak? W Comarchu niby obiecują, ale najpewniej nic z tego nie będzie. Z drugiej strony, gdzie indziej moje szanse są chyba jeszcze mniejsze. Owszem, mam doświadczenie w zarządzaniu z pracy na swoim, ale moje obecne stanowisko to analityk…

Erik uśmiechnął się, pociągnął z zielonej butelki i udzielił mi jednej z lepszych rad, jakie dostałem w życiu:

Igor, przede wszystkim liczy się doświadczenie. Zrób więc wszystko, aby zdobyć go jak najwięcej. Comarch nie daje ci samodzielnego projektu, ale przecież możesz koordynować change requesty(*), pomagać przy kwartalnym planowaniu prac i wykonywać jeszcze inne typowe zadania project managera. Nabierzesz tak doświadczenia i albo w końcu ktoś cię dostrzeże, albo dzięki temu łatwiej przejdziesz rozmowę kwalifikacyjną gdzie indziej.

(*) change request – prace nieobjęte głównym kontraktem. Często (jak w ww. przypadku) realizowane jako osobny projekt mniejszych rozmiarów.

Czyli przede wszystkim doświadczenie. Brzmiało rozsądnie i wcale optymistycznie, bo doświadczeń i przygód z zarządzaniem projektami miałem już wtedy na koncie naprawdę sporo.

AAA. Stronę internetową tanio wykonam

Swoją pierwszą stronę stworzyłem jeszcze w latach 90-tych, mniej więcej w drugiej klasie liceum:

Stosunkowo szybko zarobiłem dzięki nowym umiejętnościom pierwsze pieniądze, ale tak naprawdę wszystko rozkręciło się około 2002 roku, kiedy stworzyłem portfolio i zacząłem (mniej lub bardziej nieudolnie) reklamować swoje usługi.

Dużo później zdałem sobie sprawę, że każde zlecenie było de facto osobnym projektem. Bo choć nie bawiłem się w coś, co wielu kojarzy się z zarządzaniem projektami, czyli w rozpisywanie szczegółowych harmonogramów, to w każdym przypadku przecież należało:

• Określić termin wykonania (deadline) i spróbować go dotrzymać.
• Zebrać od zleceniodawcy wymagania odnośnie efektu końcowego, balansując jego zadowolenie oraz opłacalność całości i moje zdrowie psychiczne (bardzo trudne).
• Zarządzać zmianami, czyli niekończącą się listą dodatkowych życzeń pojawiających się w stosunku do gotowej do oddania strony (jeszcze trudniejsze).
• Wyrobić w sobie cierpliwość i umiejętność komunikacji z trudnym klientem.
• Zarządzać podwykonawcami – dojść szybko zacząłem korzystać z usług zewnętrznych grafików, bo moje talenty w tym zakresie były (i nadal są) dyskusyjne.
• Nauczyć się sprawnie zamykać projekt i zdobywać jego akceptację.

To ostatnie nawet w połączeniu z rolą windykatora-szantażysty. Szczególnie pamiętam historię z pewnym bardzo zamożnym klientem. Jak mógł unikał zapłacenia mi 750 złotych polskich (druga rata do pełnego 1000 – to były stawki!). Nie odpisywał na maile i SMS-y oraz nie odbierał telefonu, a jak już odebrał – miał zawsze stos znakomitych wymówek. Ale ja przecież byłem z IT, czyli miałem władzę. Miałem hasła!

Pewnego dnia, po krótkim wahaniu, wycedziłem do słuchawki lekko drżącym głosem:

Jeśli wejdzie pan teraz na stronę, to zobaczy pan, że jest zastąpiona planszą „w konserwacji”. Ma pan trzy dni na wykonanie przelewu. Trzy dni na wypadek powtórnej choroby księgowej, względnie przypadkowego i nieumyślnego utopienia bankowego tokena w Morskim Oku. Jeśli po trzech dniach nie będę miał pieniędzy na koncie – przekieruję stronę na jakiś serwis porno.

Kasa była nazajutrz.

To była prawdziwa szkoła życia! Pamiętam, że kiedy wiele lat później w Jemenie wrzeszczał na mnie dyrektor finansowy lokalnej wersji Telekomunikacji Polskiej, byłem na to przygotowany. Stałem tam i myślałem o współpracy z pewnym właścicielem niewielkiego (oby stanął w płomieniach) hotelu:

To nic w porównaniu z Panem Romanem. Ten to dopiero umiał wrzeszczeć!

Jedyne, czego brakowało tam z punktu widzenia zdobywania poważnego doświadczenia, to więcej różnorodnych interesariuszy (stron zaangażowanych w projekt). Tworzenie serwisów WWW oznaczało kontakt i negocjacje ze zleceniodawcą i maksymalnie dwoma podwykonawcami. Trochę mało, bo każdy, kto zarządzał kiedyś projektami wie, że zaangażowanie w przedsięwzięcie kilku dodatkowych stron potrafi skomplikować wszystko o wiele bardziej, niż nawet najbardziej odjechane życzenia klienta końcowego.

Szczęściem na studiach nie zajmowałem się jedynie prowadzeniem chałupniczej agencji interaktywnej.

Głuchołazy, Maj 2003 roku, 4:07 nad ranem

Plama była całkiem spora i zajmowała sam środek sali, w której do trzeciej nad ranem odbywała się konferencyjna impreza.

Za pięć godzin mieliśmy zainaugurować tu drugi dzień Input 2003, czyli dorocznej konferencji planistycznej AIESEC Polska. Nie było więc żadnych wątpliwości – kleksa, będącego jeszcze niedawno zawartością czyjegoś żołądka, trzeba było się pozbyć. Pilnie.

Na razie jednak staliśmy gapiąc się to na owe nienawistne zjawisko, to na siebie. Ja, szef Komitetu Organizacyjnego oraz większość mojego dzielnego zespołu. Była pora, by podjąć trudną decyzję – kogo pasować na pomywacza dnia?

Targały mną wątpliwości. Czy ukarać w ten sposób Józka, który pojechał tam głównie podrywać uczestniczki i nie kwapił się do roboty? Ktoś najpierw musiałby go dobudzić, no i co będzie, jak zacznie protestować…? To może wyznaczyć Magdę, na którą zawsze i w każdej sytuacji można liczyć? I nagle przyszło olśnienie:

Ech, gdzie jest mop? — westchnąłem — Dajcie, sam ogarnę to obrzydlistwo.

Po minach zespołu i po tym, jak zachowywali się następnego dnia już wiedziałem, że wybrałem jedyną prawidłową odpowiedź. Tak właśnie odebrałem pierwszą poważną lekcję przywództwa.

Wszystko dzięki temu, że pewnego listopadowego dnia zgłosiłem się do biura AIESEC na Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Przez trzy lata nabrałem dokładnie takiego doświadczenia, jakiego nie mogła dać mi własna mikro-firma. Projekty studenckie może nie brzmią zbyt okazale, ale taki Input był konferencją dla prawie 200 osób o pięciocyfrowym budżecie. Nieźle jak na pryszczatego dwudziestojednolatka. 

I żeby nie było – nie zawsze było tak różowo, romantycznie i wzniośle, jak opisuję wyżej. AIESEC był przede wszystkim poligonem dla licznych błędów i potknięć. Żeby daleko nie szukać – choćby to, co zrobiłem (a raczej czego nie zrobiłem) domykając formalności po wspomnianym wyżej projekcie.

Całość wyszła naprawdę dobrze, co wprawiło mnie w takie samozadowolenie, że po powrocie do Wrocławia zupełnie nie zainteresowałem się tym, czy wszystko zostało należycie pozamykane, oddane, podpisane i rozliczone. Zamiast tego spakowałem plecak i wyjechałem na wakacje. Jakież było moje zdziwienie, gdy po powrocie zastałem moją skrzynkę mailową wypełnioną gorzkimi wiadomościami na temat nieoddanego sprzętu, nierozliczonych faktur i niespełnionych obietnic. Z początku byłem nawet zdziwiony i oburzony – czy zespół sam nie mógł sam tego ogarnąć…?

W końcu jedna zrozumiałem, jak mocno nawaliłem i od tego czasu szczególną uwagę zwracam na to, co dzieje się przy zamykaniu prowadzonych przeze mnie projektów.

CHCESZ ZDOBYĆ WIEDZĘ Z ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Z UST PRAKTYKA?
Zapisz się na kurs online, w którym czeka na Ciebie 12 lekkostrawnych lekcji,
przykłady, materiały dodatkowe, całość zakończona certyfikatem.

Upór i konsekwencja

Wróćmy jednak nareszcie do rady otrzymanej nad amsterdamskim kanałem. Co zdarzyło się dalej?

Podczas kilkunastu kolejnych miesięcy porzuciłem roszczeniowe podejście („powinni mi za to dodatkowo zapłacić!!!”) i pchałem się do wszelkich aktywności związanych z koordynacją toczących się wokoło projektów. Zacisnąłem też zęby, zakupiłem na Amazon gruby, nudny podręcznik i spędzałem wieczory przygotowując się do egzaminu na CAPM – Cerified Associate in Project Management. Skromniejszej wersji popularnego certfikatu PMP, na którego zdawanie nie spełniałem wtedy części kryteriów.

Kucie na pamięć po angielsku trudnych korporacyjnych terminów było prawdziwą gehenną, która miała jednak swój happy end. W ostatnim tygodniu swojego holenderskiego kontraktu urwałem się na pół dnia z pracy i po kilku godzinach ślęczenia przy stanowisku testowym, uśmiechnięty od ucha do ucha opuściłem Centrum Egzaminacyjne w Amsterdam Sloterdijk. Teraz byłem gotowy na rozpoczęcie poszukiwań. I zabrałem się za to bardzo serio.

Bardzo.

Przez pół roku CODZIENNIE zaglądałem na każdy ważniejszy serwis z ofertami pracy i kiedy tylko widziałem coś obiecującego, natychmiast się zgłaszałem. Był to sam środek ostatniego kryzysu, więc sensownych ofert nie było wiele, ale mimo to łącznie wysłałem około czterdziestu aplikacji. Zbudowałem nawet z pomocą Worda i Excela system do generowania listów motywacyjnych, które wtedy jeszcze niestety były standardem.

Efekt? Zaproszono mnie na kilkanaście rozmów. Część doświadczeń była przykra, część śmieszna, ale zdecydowania większość ciekawa i rozwijająca. Na przykład, kiedy po wcześniejszych spotkaniach z dwoma dyrektorami w Software Mind (obecnie Ailleron), trafiłem na dłuższą rozmowę z prezesem Januszem Homą. Wpadłem im w oko, ale na kierownika projektu byłem na ich potrzeby zbyt mało techniczny. Pan Janusz przekonywał mnie więc abym pracował dla niego jako account manager (czytaj: sprzedawca). Propozycja była tyleż zaskakująca, co kusząca i lukratywna.

Ja jednak się nie ugiąłem. Dalej wysyłałem aplikacje i chodziłem na rozmowy.

Kilka miesięcy później…

Miał skubany rację.

Pomyślałem przyglądając się światu zza szyby tramwaju linii numer 4. Wracałem właśnie z Bronowic po pierwszym dniu pracy w DreamLab Onet.pl. Pracy, której otrzymanie jeszcze kilkanaście miesięcy wcześniej nawet by mi się przyśniło. Kierownik strategicznego projektu stworzenia nowego systemu zarządzania treścią (CMS). Serca całego portalu, całej firmy.

Przydało się całe moje wcześniejsze doświadczenie w tworzeniu serwisów internetowych, przydały przygody w AIESEC i wysiłki w Comarchu. Przechodząc proces rekrutacji musiałem się oczywiście zdrowo napocić, ale parafrazując mojego instruktora nauki jazdy – zawsze, nawet w momentach, kiedy coś delikatnie i z wyczuciem koloryzowałem, wiedziałem, że wiem o czym mówię. Wiedziałem, bo miałem doświadczenie.

I udało się!

Strategiczny projekt, kilkunastoosobowy zespół – stałem przed niesamowitą szansą i obawiałem się tylko czy sobie poradzę. Jak pokazało życie całkiem słusznie. Ale o tym, to może już przy innej okazji…

Co dziś zrobiłbym inaczej?

Niewiele. Doświadczenia z przebywania po drugiej stronie rekrutacyjnego stołu jedynie utwierdziły mnie w przekonaniu, że przy zdobywaniu wymarzonej pracy najważniejsze są chęci, determinacja i chociaż minimalne, choćby wolontaryjne doświadczenie praktyczne. CV kandydata interesuje mnie zazwyczaj tylko aby zagaić rozmowę. Pytam i drążę o konkretne przypadki z jego doświadczenia. Jak się zachował w danej sytuacji? Dlaczego? Czego go to nauczyło? O tworzeniu profesjonalnych planów i dokumentów ściemniać można długo i kwieciście. O codziennej pracy z ludźmi dużo trudniej. 

Co więc bym zmienił i poprawił w moim podejściu do poszukiwań? Dwie rzeczy – certyfikację i networking.

Jeśli, co nie jest wcale takie pewne, w ogóle bawiłbym się w egzaminy i certyfikaty, to zamiast CAPM zdawałbym PRINCE2 Foundation (więcej o obu tutaj). Różnica w odbiorze przez rekruterów często bywa żadna („ma jakiś papier”), za to spora jest, jeśli chodzi o wysiłek konieczny w przygotowanie się do jednego i drugiego. Przygotowanie do CAPM to jakieś 20-30 razy więcej pracy niż PRINCE2.

Zaoszczędzony w ten sposób czas poświęciłbym na chodzenie na rozmaite darmowe meetupy, seminaria i konferencje. Dla inspiracji i nowych znajomości, bo im jestem starszy, tym bardziej zgadzam się z tym, co zgrabną formułą podsumował kiedyś Aleks Barszczewski – nasza wartość na rynku pracy w dużej mierze zależy od naszej sieci kontaktów. Śmieszne, ale pisząc te słowa przypomniałem sobie, że na ogłoszenie z Onetu aplikowałem jako pierwszy, bo o tym, że będą otwierać rekrutację usłyszałem właśnie od kogoś podczas jednej z takich imprez!

Tak więc: doświadczenie, kontakty i konsekwencja. I okazjonalny Heineken z doświadczonym kolegą.

Od małego lubiłem wszystko planować, układać i organizować. Na długo nim ziściłem marzenie o komputerze, miałem rozrysowaną i zaplanowaną idealną strukturę katalogów na dysku. Mógłbym napisać więc, że przeczuwając predyspozycje, już wtedy postanowiłem zostać project managerem. Mógłbym, ale to nie byłaby prawda. Nie byłem jak pewien młody czytelnik, który jakiś czas temu wysłał mi wiadomość następującej treści:

Chodzę do 7 klasy szkoły podstawowej. (…) Czy mógłby mi Pan tak w skrócie opisać jaką drogą iść ? Jaką szkołę średnią najlepiej wybrać (bardzo dobrze się uczę), jaki kierunek tej szkoły średniej, jaką drogą dalej podążać.

Siódma klasa! Ja w tym czasie marzyłem o Claudii Schiffer, a nie o kierowaniu projektami! To dlaczego wybrałem właśnie tę drogę? W jednym ze swoich wystąpień zażartowałem kiedyś, że kariera ta zamarzyła mi się, bo chciałem więcej zarabiać oraz chadzać na kolacje z klientem i dziewczynami z konsultingu. I muszę teraz publicznie przyznać się do tego, że to wcale nie był żart. Dokładnie tak wyglądała prawda. Niemniej, kiedy już to postanowiłem, swój plan wykonałem bardzo, bardzo konsekwentnie.

Nim jednak (w kolejnym tekście) przybliżę te perypetie, dziś postaram się odpowiedzieć na pytanie zadane mi przez mojego nieletniego czytelnika.

Czy wykształcenie w ogóle ma znaczenie?

I nie, i tak.

Zawsze głosiłem, że project managerem można zostać po naprawdę dowolnej szkole. Znam świetnych PM-ów po politologii, geologii, zaocznym prawie, a nawet bez wyższego wykształcenia. Jednak kiedy zastanowiłem się nad tym nieco dłużej, doszedłem do wniosku, że mógłbym jednak nieśmiało zasugerować dwie rzeczy:

• Profil szkoły jako-tako zbliżony do obszaru, w którym chce się potem pracować – np. marketing, informatyka, biotechnologia, ekonomia.
• Miejsce uznawane za dobre, prestiżowe, będące wysoko w rankingach.

Oczywiście można spokojnie dać sobie radę kończąc zaoczne teatroznawstwo w Libiążu, ale czemu nie ułatwić sobie życia?

Dlaczego nie kierunki menedżerskie?

Na temat tego, czy musimy być ekspertami w dziedzinie, w której kierujemy projektami pisałem już wcześniej. W skrócie: nie, nie musimy. Skąd więc sugestia kierunku studiów dobranego do branży, w której potem chcemy pracować? I dlaczego nie zarządzanie?

Powód jest bardzo prosty – kierunkowe studia raczej nie grożą zrobieniem z Ciebie dziedzinowego eksperta, ale za to ułatwią otrzymanie pracy tam, gdzie chcesz potem rozwijać się jako menedżer.

Potem, bo najpierw musisz odpracować swoje.

Wbrew wyobrażeniom, wbrew kolorowym plakatom kierunków menedżerskich, nikt przy zdrowych zmysłach nie zrobi z Ciebie kierownika, póki nie popracujesz choć chwilę jako członek jakiegoś zespołu projektowego. Nikt. Nie z zawiści, nie z powodu jakichś nieżyciowych zasad. Po prostu dlatego, że sam (jako osoba zarządzająca) pewnie z autopsji wie, że zarządzania nie da się nauczyć w teorii.

Jeśli wcześniej na własnej skórze nie przeżyjesz serii nadgodzin, przekroczonych terminów, nierealnych planów oraz współpracowników ignorujących przydzielane im zadania, to nawet przy (niezwykle optymistycznym) założeniu, że Twoi wykładowcy to praktycy z talentem do przekazywania wiedzy, całość takich studiów będzie niczym wykład z doskonalenia pływania dla osób, które na oczy nie widziały basenu. Jak tłumaczenie babci dlaczego lajkowanie pewnych rzeczy to obciach i o co chodzi w insta-stories. 

Tylko, że w tym układzie to Ty będziesz babcią i nawet przy najszczerszych chęciach niewiele wyniesiesz.

CHCESZ POZNAĆ ŚWIAT ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI OCZAMI PRAKTYKA?
Zapisz się na kurs online, w którym czeka na Ciebie 12 lekkostrawnych lekcji,
przykłady, materiały dodatkowe, całość zakończona certyfikatem.

Dlaczego szkoły ze szczytów rankingów?

Wcale nie chodzi o poziom, bo – wspomnisz moje słowa – większość z nabytej tam wiedzy przyda Ci się najwyżej, kiedy po zaprzestaniu tłumaczeń zechcesz porozwiązywać z babcią krzyżówkę. Chodzi o ludzi, których tam poznasz i atmosferę, którą będziesz się otaczać. Mam niezłe porównanie, ponieważ kończyłem bardzo dobre liceum (w 2018 numer 6 w Polsce) i raczej kiepską uczelnię (numer 40 w tym samym rankingu).

To między innymi dzięki kumplom z liceum zacząłem programować, a potem robić pierwsze biznesy na tworzeniu stron internetowych. W tym wieku bardzo inspiruje nas to, co robi nasze otoczenie. A moje otoczenie czytało Sołżenicyna, tworzyło autorskie gry RPG i włamywało się na serwer (Netware!) w szkolnej pracowni komputerowej.

W takim miejscu jest też dużo większa szansa, by trafić na prawdziwą nauczycielską osobowość. Kogoś z kim wam „kliknie” i kto zaczaruje wam jakiś przedmiot tak, że stanie się on prawdziwą pasją i przyjemnością. W moim przypadku był to Derek – Irlandczyk, który uczył nas angielskiego. W efekcie przez całe lata i z naprawdę nielicznymi wyjątkami zawsze byłem osobą z najlepszą znajomością angielskiego w całym zespole.

Co równie ważne – większość z licealnych znajomości (w tym z Derekiem) trwa do dzisiaj. Dzięki temu dysponuję siatką naprawdę mądrych i ogarniętych życiowo ludzi, którzy mnie inspirują i z którymi mogę przegadać i skonsultować najrozmaitsze pomysły. Ale mam z tego nie tylko inspirację. Miewam też ciekawe oferty pracy i lukratywne zlecenia.

Trudna do przełknięcia dla niektórych prawda brzmi bowiem następująco: do internetu i na słupy ogłoszeniowe ciekawe oferty trafiają w ostatniej kolejności. Najpierw rozsyłane są po sprawdzonych znajomych. I nie ma w tym nic złego ani dziwnego. To zupełnie naturalna rzecz – jeśli masz wolny pokój w mieszkaniu, najpierw pytasz po znajomych, a dopiero potem wywieszasz ogłoszenie na słupie i zaczynasz zapraszać ludzi z ulicy. Dokładnie tak samo jest z pracą i rozmaitymi zleceniami – najpierw pytasz zaufanych. Może właśnie tak dostaniesz pierwszą szansę, by pokierować jakimś projektem?

Bo mało co jest w stanie pobić relacje i zaufanie budowane od czasów, gdy było się zbuntowanym nastolatkiem w glanach.

Co dzisiaj zrobiłbym inaczej?

Zacisnął zęby (trudniejsze studia) i poszedł na Informatykę i Zarządzanie na Politechnice Wrocławskiej, a nie na wydział o podobnej nazwie (Zarządzanie i Informatyka) na Akademii Ekonomicznej. Nie ze względu na wiedzę. Tak jak rachunkowość i ogólna wiedza ekonomiczna owszem, przydały się tu i ówdzie, tak samo pewnie (czyli tu i ówdzie) przydałaby się wiedza z Polibudy.

Studiowałbym za to z większością znajomych z liceum i na pewno poznał kolejnych ciekawych i ogarniętych ludzi (w ramach ciekawostki dodam, że studiowałbym wtedy z Michałem Sadowskim). To nie znaczy, że na (powstań) Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu (spocznij) wcale takowych nie było.

Byli, owszem, ale niestety w zdecydowanej mniejszości.

Liczy się to, co zrobisz dalej

To były moje sugestie, ale jeśli marzysz o karierze project managera, a jesteś w swoim życiu nieco dalej niż Marcin z siódmej klasy i masz na koncie inne decyzje, niż sugeruję wyżej – nie załamuj się. Żaden wybór i żadna ścieżka w życiu nie są idealne.

Moje nie-idealne studia pozwoliły mi o wiele łatwiej dogadywać się z nie-informatykami podczas bardzo wielu projektów, dały dużo swobody czasowej na biznesy poboczne oraz… pozwoliły poznać moją pierwszą dziewczynę i generalnie oswoiły z kobietami. Po raczej męskim liceum moje informacje w tej dziedzinie były czysto teoretyczne i szczerze wątpię, czy na politechnice miałoby to specjalne szanse się zmienić.

Ważne jest więc nie podjęcie jednej celnej decyzji, która załatwi wszystko. Każdy, nawet najlepszy wybór będzie miał jakieś wady oraz nieprzewidziane konsekwencje. I co ważniejsze – każda droga, aby osiągnąć wymarzone rezultaty, będzie wymagać pracy i konsekwencji. O wiele istotniejsze jest więc nie to, co wybierzesz, a jak zachowasz się potem.

O tym, jak było ze mną opowiem w kolejnym odcinku.

AKTUALIZACJA KWIECIEŃ 2018: W związku z licznymi pytaniami, które dostaję mailowo, postanowiłem co nieco odświeżyć ten tekst. Minęły już ponad cztery lata odkąd go napisałem, a z racji tego, że w międzyczasie sam zająłem się szkoleniem PMów, moja wiedza w zakresie tego, czego potrzeba świeżo upieczonemu kierownikowi projektu uległa zdecydowanemu poszerzeniu, ugruntowaniu, a miejscami – cóż – zdecydowanej rewizji.

Kim jest project manager?

Zacznijmy może od definicji – PM, czyli Project Manager, czyli Kierownik Projektu:

To osoba, która odpowiada za doprowadzenie danego przedsięwzięcia do szczęśliwego końca (np. realizacja dużej kampanii medialnej, otwarcie centrum handlowego, wdrożenie aplikacji do zarządzania kontami dla banku, etc.) tak, aby (mniej lub bardziej, ale jednak): zadowolił on swoich odbiorców, zmieścił się w budżecie, terminach, miał sensowną jakość, a przy okazji tego wszystkiego nie wypalił i nie zdemotywował zespołu, który ów projekt realizuje.

Mniej więcej coś takiego, choć w zakresie szczegółowego zakresu obowiązków potrafią występować pomiędzy poszczególnymi firmami i branżami dość spore różnice.

Czy SERIO chcesz być kierownikiem projektu?

Zastanów się. Poczytaj, porozmawiaj ze znajomymi project managerami. Niech opiszą, jak wygląda ich przeciętny dzień i tydzień pracy. To, co robi PM, diametralnie różni się od zakresu obowiązków większości innych spotykanych w firmach ról. Jeśli sądzisz, że to praca lekka, łatwa oraz przyjemna, a przy tym źle reagujesz na stres i codzienną presję – prawdopodobnie znajdujesz się o krok od popełnienia życiowego błędu.

Więcej o specyfice pracy PMa przeczytasz w pół-żartobliwym tekście Jak dogadać się z Project Managerem. Ale dobrze – załóżmy, że mimo wszystko chcesz. Pytanie tylko: czy się nadajesz?

Podołasz obowiązkom project managera?

Co robi codziennie kierownik projektu? Lista typowych zajęć przypominać będzie pewnie poniższą:

• Organizacja, prowadzenie i podsumowywanie spotkań (z zespołem, klientem, kierownictwem, konsultantami, partnerami zewnętrznymi);
• raportowanie postępów prac dla wyższego kierownictwa i klienta;
• monitorowanie stanu zaangażowania i motywacji zespołu (co czasem oznacza trudne rozmowy);
• rozwiązywanie niekończących się problemów z brakiem ludzi, pieniędzy, opóźnieniami, jakością, zaangażowaniem kluczowych osób, zmieniającym zdanie klientem;
• przewodzenie ludziom i szeroko pojęte organizowanie ich pracy.

Spójrz na każdy z punktów i uczciwie wyobraź sobie siebie przy tych zadaniach. Pomóc może też krótka autodiagnoza pod kątem profilu psychologicznego. Na przykład, wykonana z pomocą opartego na modelu MBTI darmowego testu 16personalities.

Disclaimer: To, co przeczytasz niżej, to UPROSZCZENIE. Po pierwsze MBTI/16personalities nie jest badaniem doskonałym, a polecam je bo jest najlepszą z diagnoz tego typu dostępnych całkowicie za darmo (za pieniądze polecam polskie badanie FRIS, które możesz wykonać m.in. w mojej firmie). Po drugie nawet jeśli w jakiejś diagnozie wyjdą ci skłonności przeciwne, niż standardowo kojarzone z danym zawodem, nie znaczy to wcale że nie możesz mieć w nim znakomitych wyników. Znaczy to jednak, że jeśli chcesz wykonywać go dobrze, to przynajmniej początkowo będzie Ci dużo trudniej. Upraszczam jednak z premedytacją, by dać ci do myślenia nim wpakujesz się w maliny.

Wracając do wyników badania – jeśli w otrzymanym w ramach rezultatu czteroliterowym oznaczeniu twojego typu osobowości wychodzi ci MOCNO jedna z następujących cech:

• I – INTROWERSJA: wolisz przebywać i podejmować decyzję raczej samodzielnie i na osobności, a dłuższe spędzanie czasu między ludźmi cię męczy;
• N – DZIAŁANIE INTUICYJNE: patrzysz szeroko, jesteś osobą kreatywną, działasz eksploracyjnie, opisujesz świat i rzeczy na ogólnym poziomie szczegółowości; detale, liczby i szczegóły to nie jest coś, co cię kręci;
• F – DZIAŁANIE OPARTE NA UCZUCIACH: cechuję cię duża wrażliwość i ciepło, cenisz sobie przede wszystkim harmonię, zgodę i podejmujesz decyzję w oparciu o te wartości (aby np. kogoś nie urazić);
• P – JESTEŚ CIEKAWYM OBSERWATOREM: nie oceniasz i nie kategoryzujesz szybko, nie lubisz podejmować decyzji, czujesz się bardziej komfortowo mając opcje otwarte, lubisz improwizować, postrzegasz plany jako zbędne i ograniczające.

Mocno oznacza tak, jak „judging” (ale już nie „extraverted”, „sensing” albo „thinking”) na poniższym przykładzie:

Jeśli tak jest – poważnie zastanów się nad wyborem ścieżki kariery.

Przy jednej takiej cesze nadal może być z ciebie bardzo dobry PM, ale niezbędne będzie dużo elastyczności i więcej niż u innych nauki nauki i pracy nad sobą. Jeśli mocne wychylenie w ww. kierunkach dotyczy dwóch cech – poważnie zastanowiłbym się, czy chcesz w to wchodzić – nadal możesz nieźle dawać radę, ale dojdzie tu jeszcze spory koszt psychiczny. Jeśli w przypadku trzech lub czterech – czołgam się przed tobą na kolanach krzycząc „nie czyń tego”!

To nie jest tak, że jesteś zła lub zły i nie nadajesz się do żadnej pracy. Może bardzo chętnie widziałbym cię jako genialnego partnera w postaci Product, ale nie Project Managera. Zbyt wielu widziałem kierowników projektu, którzy absolutnie nie nadawali się do tej roli. Cierpiały ich zespoły, cierpiały ich projekty i (bardzo) cierpieli, prędzej czy później, oni sami.

• Jeśli regularnie zapominasz o rozmaitych sprawach, „uciekają ci” one – nie nadajesz się.
• Jeśli masz poważne (każdy człowiek ma jakieś) opory, by wyrażać swoje zdanie i rozmawiać z innymi – nie nadajesz się.
• Jeśli masz 300 pomysłów tygodniowo, a do tego lekko słomiany zapał – nie nadajesz się.
• Jeśli nie umiesz przejąć inicjatywy i pokazać cojones – nie nadajesz się.
• Jeśli z zasady bardziej liczy się dla Ciebie harmonia i zgoda, a nie wynik i cel projektu – nie nadajesz się.
• Jeśli w sytuacji, gdy dostajesz na biurko więcej, niż jesteś w stanie przerobić, akceptujesz wszystko, a następnie robiąc trochę tu, trochę tam, w rezultacie niczego nie dostarczasz w terminie – nie nadajesz się!

No dobrze, załóżmy, że się nadajesz. Co potrzebujesz wiedzieć?

Kierownika projektu umiejętności miękkie

Tak zwane soft skills, czyli umiejętności sprawnego dogadywania się i współpracy z otoczeniem. Zaczynam od nich, bo to one są najważniejsze. Kaleka komunikacyjny z doktoratem z Microsoft Project będzie beznadziejnym PMem. Tymczasem asertywny, optymistyczny i komunikatywny osobnik, nieznający się zupełnie na rysowaniu harmonogramów, może być w te klocki całkiem niezły. Przede wszystkim dowiedz się czegoś na temat:

Skutecznej komunikacji – werbalnej i pisemnej/elektronicznej

Na początek przemyśl to, co znajdziesz w tym bardzo skróconym kompendium. Proponuję też lekturę krótkiego, darmowego e-booka Michała Śliwińskiego No Office Apps. Raczej nie będziesz szefem małej firmy, której wszyscy pracownicy pracują zdalnie, ale Michał na tym przykładzie doskonale pokazuje, jak można sensownie zorganizować porozumiewanie się w zespole.

Podstaw zarządzania ludźmi i ich motywowania

I bądźmy tu szczerzy – robisz to wcale nie po to, bo dzięki temu błyskawicznie staniesz się liderem, za którym wszyscy pójdą jak w dym. Nie. Robisz to, aby nie zacząć swoich kontaktów z nowym zespołem od serii strzałów w stopę. A – uwierz mi – dokładnie tak wygląda początek ( i nie tylko) kariery na większości stanowisk, na których zarządza się ludźmi.

Niech cię nie zwiedzie stosunek rozmiaru tego akapitu, do tego, co poniżej. Wiedza „miękka” to prawdziwy temat rzeka, do zgłębiania, poprawiania i trenowania każdego dnia. Do końca życia (nie tylko project managerskiego) i o jeden dzień dłużej. Sporo na ww. tematy (w tym odnośniki do dalszych źródeł zewnętrznych) znajdziesz też w stosownej kategorii na tym blogu.

Project managera umiejętności twarde

Przede wszystkim dowiedz się, czym właściwie jest projekt. Czy wszystko, jak czasem chce zasugerować nam rzeczywistość, jest projektem? Czym różni się projekt od procesu? Szukałem sensownego, zwięzłego i nieprzeakademizowanego polskiego tekstu na ten temat i niestety nie znalazłem, więc polecam ci ten po angielsku.

Projekt ma przede wszystkim do osiągnięcia w danym, skończonym czasie jasny, konkretny cel. Jako kierownik projektu zawsze, wszędzie, obudzony o czwartej nad ranem, musisz więc wiedzieć PO CO realizowany jest wasz projekt. Masz znać cel i to na nim, a nie na ugaszeniu jak największej liczby pożarów lub odpisaniu na jak najwięcej maili skupiać się w codziennych działaniach.

Znajomość celu pozwoli odróżnić ważne od nieważnego, łatwiej zmotywować zespół do działania (wszyscy chcą robić coś, co czemuś służy) oraz zadowolić klienta. Weźmy przykład – piszecie system zarządzania konkretną restauracją.

„PO CO”: Prawdziwy cel projektu

Celem nie może być „stworzenie i wdrożenie oprogramowania do zarządzania restauracją”. Kluczowe jest PO CO klient chce u siebie takie oprogramowanie. To determinuje sposób realizacji wszystkiego. Weźmy na przykład obsługę przyjmowania zamówień – jeśli priorytetem jest satysfakcja gościa, to powinny być one błyskawicznie przekazywane, realizowane i dostarczane do stolika. Z kolei, jeśli priorytetem jest oszczędność, to obsługa klientów może być organizowana, np. tak, by grupować zamówienia, a potem realizować je i dostarczać w konkretny punkt sali razem z innymi. Nawet kosztem tego, że klient poczeka chwilę dłużej.

Jeśli zlecający sam nie wie „po co” – uciekaj! Nigdy nie będzie zadowolony, a na końcu okaże się, że to twoja wina. Nie wspominając już o tym, że to właśnie z prawdziwego celu projektu wypływa najzdrowsza możliwa motywacja zespołu. Chcemy wdrażać ten system po coś, a nie dla samego wdrażania!

Czy określenie celu w przeciętnym projekcie jest proste? Często wcale nie jest tu tak różowo. Niby coś tam wiadomo, ale kiedy przychodzi do konkretów – zaczynają się schody.

Z pomocą przychodzi tutaj (i jako aspirujący PM powinieneś wiedzieć czym jest) prosty, krótki (jedna, maksymalnie trzy strony – jak dobre CV) dokument zwany kartą projektu (project charter). To właśnie od omówienia i przemyślenia odpowiedzi na pytania, które się tam znajdą powinna zaczynać się realizacja projektu.

W wielu firmach zaczęto na przestrzeni lat stosować różne dokumenty o nazwach identycznych do tych spotykanych w project managerskich metodykach i standardach, ale których zawartość nie ma z nimi wiele wspólnego. Na przykład, wiele kart projektu, które widziałem, składały się głównie z budżetowych słupków.

Przykład/szablon „prawdziwej”, mającej ręce i nogi karty znajdziesz tutaj.

Podejmując się koordynacji jakiegokolwiek projektu w twoim jak najlepiej pojętym interesie jest uzyskanie takich informacji, abyś był/była w stanie wypełnić większość pól z takiej przykładowej karty.

Inaczej, mówiąc brutalnie, podejmujesz się odpowiedzialności za zrobienie nie wiadomo czego, nie wiadomo dla kogo, nie wiadomo po co i jeszcze nie znasz sposobu w jaki owo „coś” zostanie zaakceptowane i odebrane.

No dobrze, co jeszcze?

Podstawowa wiedza: PLAN PROJEKTU, ETC.

Warto wiedzieć, czym są trzy ograniczenia. Nie sprawi to, że lepiej będziesz zarządzać projektami, ale to takie project managerskie „Ala ma kota”. Każdy PM to wie, a dodatkowo daje trochę do myślenia. Dowiedz się też koniecznie, kim w kontekście projektu jest sponsor oraz zorientuj się w tym, jak wyglądają typowe plany i dokumentacja projektowa. W jaki sposób? Poniżej przedstawiam kilka pomysłów.

Jeśli to tylko możliwe – zrób to w ramach twojej obecnej organizacji. Dowiedz się, jakie obowiązują dokumenty projektowe, obejrzyj przykłady, zrozum czemu ma każdy służyć (przygotuj się, że na to ostatnie pytanie nikt nie będzie umiał znaleźć dobrej odpowiedzi). Jeśli twoja firma pracuje z zewnętrznymi kontrahentami i poddostawcami (z angielska vendors), koniecznie zainteresuj się, czym są pojęcia takie jak RFP, RFQ, RFI, NDA, czy umowa ramowa.

Zawsze wykorzystuj do maksimum możliwości uzyskania informacji w ramach miejsca, w którym aktualnie pracujesz. Przeglądaj dokumenty, pytaj i rozmawiaj z ludźmi – będzie tego naprawdę sporo.

Większość z tego, co znajdziesz można sumarycznie nazwać planem projektu.

No właśnie:

Plan projektu to NIE JEST wykres pokazujący poszczególne etapy jego realizacji!

To (między innymi) wiedza odnośnie tego, w jaki sposób będziemy zarządzali zakresem (jak go określimy? co jeśli klient będzie mnożył lub zmieniał oczekiwania?), terminami (tu będzie ów wykres, ale też odpowiedź na pytanie o dostępne bufory oraz co zrobimy, jeśli będziemy się spóźniać) i finansami (np. jaki wydatek wymaga, zatwierdzenia przez członka zarządu, a jaki nie).

Tutaj znajdziesz jasno i wyczerpująco opisany przeze mnie proces planowania i realizacji projektu. Nie zrażaj się, że od razu nie pojmiesz wszystkiego. Przeczytaj, spróbuj zastosować i wróć za jakiś czas.

I tak można powiedzieć, że mamy za sobą twardo-metodyczne podstawy podstaw. Teraz czas na absolutną konieczność:

CHCESZ ZGŁĘBIĆ PODSTAWOWĄ WIEDZĘ NT. ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI?
Zapisz się na kurs online, w którym czeka na Ciebie 12 lekkostrawnych lekcji,
przykłady, materiały dodatkowe, całość zakończona certyfikatem.

Produktywność i narzędzia PM-a

W typowym opisie obowiązków PMa na poczesnym miejscu znajduje się zwykle hasło „koordynacja projektu”. Co to właściwie znaczy? To nic innego jak dbanie, by wszystko w projekcie działo się w miarę sprawnie. Tego zaś nie osiągniesz, o ile nie będziesz mieć w małym palcu umiejętności takich, jak:

• biegłe posługiwanie się pocztą: w pięć sekund musisz umieć znaleźć notatkę ze spotkania, które odbyło się gdzieś w kwietniu lub maju zeszłego roku, musisz też pisać naprawdę dobre maile (kilka rad tutaj);
• biegłe posługiwanie się kalendarzem: zaproszenia na spotkania, rezerwowanie sal w systemie obowiązującym w twojej firmie, ustawianie wydarzeń cyklicznych, wypracowanie własnego systemu, który pozwoli ci o niczym nie zapomnieć i się nie spóźniać;
• w miarę (doszkolisz się w trakcie, ale NIE MOŻESZ być totalnym nowicjuszem) sprawne posługiwanie się najpopularniejszym w danej branży programem do tworzenia prezentacji (PowerPoint, Google Slides, Prezi, Keynote). Musisz umieć wydziergać w 20 minut w miarę estetyczny i w miarę czytelny trzyslajdowy raport odpowiadający na pytanie „na czym stoimy w projekcie?”.

To te naprawdę podstawowe. Więcej propozycji narzędzi, które mogą się przydać w zarządzaniu projektem znajdziesz tutaj.

Powyższe umiejętności techniczne będą jednak niczym, a cała twoja koordynacja będzie bardzo, bardzo nieefektywna jeśli nie nauczysz się (i nie wdrożysz!) podstawowych zasad produktywności. To coś, co oczywiście przydaje się każdemu, ale w przypadku PMa staje się krytyczne, ponieważ jego nieogarnięcie w zakresie organizacji pracy, ustalania priorytetów i radzenia sobie z natłokiem zadań rzutuje praktycznie zawsze na cały zespół projektowy.

Tutaj, podobnie jak w przypadku sprawnej komunikacji i kwestii związanych z motywacją, natrafiamy na kolejny temat-rzekę. Spróbuję jednak w dwóch myślnikach. Na (bardzo) dobry początek:

• Przeczytaj u Rafała Ruby o Macierzy Eisenhowera oraz problemach z przeładowanymi listami ToDo;
• Weź udział w kursie Piotra Nabielca – będzie to jedna z lepszych inwestycji w twoją własną efektywność, a co za tym idzie efektywność działań w charakterze PMa. Mimo, że mam się za zaawansowanego w tym obszarze – sam wyniosłem z udziału bardzo wiele (koszt w granicach 200 PLN, na kod: IGORMROZ 10% zniżki).

Mamy umiejętności miękkie, mamy co nieco project managerskiej wiedzy twardej. Wszystko? Nie! Zdecydowanie przyda się coś jeszcze.

Kierownik projektu POWINIEN ROZUMIEĆ BIZNES i ZARZĄDZANIE PRODUKTEM!

Specjalnie aż tak gigantycznym rozmiarem czczionki.

Temat sporny i kontrowersyjny. Jedni mówią, że PM nie musi wiedzieć nic o branży, w której prowadzi projekt – wystarczy, że jest świetnym organizatorem. Inni twierdzą, że najlepiej, aby był dziedzinowym ekspertem. Ja oczywiście stoję po środku.

Po prostu orientuj się w branży, w której chcesz pracować. Nie musisz, nawet nie powinieneś być ekspertem (za często wtedy niepotrzebnie wtrącasz się zespołowi w szczegóły), ale podstawowa specyfika prowadzenia danego biznesu, produkty, usługi, terminologia, typowe sytuacje i problemy nie powinny być ci obce. Nie możesz robić systemu dla restauracji, jeśli w życiu w żadnej nie byłeś!

Pomocna może okazać się też bardziej ogólna wiedza o zasadach rządzących światem biznesu. Jeśli twoja kariera raczej będzie rozwijać się w korporacjach – polecam na dobry początek Winning Jacka Welcha. Jeśli będzie to świat bardziej startupowy – The Hard Things About Hard Things Bena Horowitza. Jeśli ci nie podejdą, zajrzyj do odpowiedniego działu na Amazon, posortuj po opiniach i znajdź coś ciekawego dla siebie.

Zdecydowanie przyda się też świadomość specyfiki praw rządzących tworzeniem oraz rozwojem produktów i usług. W zdecydowanej większości przypadków znajdziesz się w środowisku, gdzie nie będzie jednej, wykutej z kamienia i najlepszej wizji tego, co powinniście dostarczyć. To będzie się zmieniało. To powinno się zmieniać! I aby lepiej dogadywać się z ludźmi od produktu i wizji powinieneś mieć z tej dziedziny jako-takie podstawy. Myślę, że najlepszą rekomendacją (niezależnie, czy pracujesz w startupie czy nie) będzie tutaj lektura Lean Startup.

Wszystkie te wiadomości są tylko pozornie nie związane z codziennymi obowiązkami project managera. Pamiętaj, że twoje projekty nie będą zawieszone w próżni! Robisz je własnie dla szeroko pojętego „biznesu” (tak mówią w firmach o działach, które przynoszą pieniądze): klientów, sprzedaży, product ownerów, project managerów. Dzięki tej wiedzy będziesz skuteczniej komunikować się i dogadywać z tymi grupami, bo lepiej zrozumiesz ich perspektywę!

Nie wspominając już o możliwości błyśnięcia rzuconym od niechcenia:

Jasne, pisał o tym Welch.

Certyfikowany kierownik projektu?

Nie mogło obyć się bez pytania o certyfikację. No więc jak? Warto?

Przede wszystkim zadaj sobie moje ulubione pytanie: po co? Wiesz z wiarygodnego źródła (albo najlepiej kilku niezależnych), że akurat tam, gdzie planujesz uderzać w ramach rozwoju swojej kariery, certyfikacja jest poważana albo wręcz wymagana? A może tylko wydaje ci się, że „może się przydać”? Zatrważająco często ma miejsce właśnie ta druga sytuacja. A ona, drogi czytelniku, droga czytelniczko, oznacza najprawdopodobniej jedno: strach cię obleciał.

Boisz się wykonać trudny, ale konkretny krok w postaci „studiów” wyżej opisanych zagadnień, wypolerowania CV, czy pogadania o możliwości zmiany stanowiska wewnątrz własnej firmy. Boisz się i zamiast tego wybierasz rycie na pamięć podręcznika i robienie testów. Jasne, tak prościej. I może nawet mając potem w CV certyfikację sprawniej przejdziesz przez sito niejednego rekrutera. Ale wiedz, że kiedy z drugiej strony stołu siądzie ktoś podobny do mnie – praktyk, nie będzie go interesowało, jak ci poszedł test. Zada ci konkretne pytania na temat konkretnych sytuacji z życia. Niestety często „w realu” prawidłowa odpowiedź jest inna niż ta, którą musisz zaznaczyć na teście.

Załóżmy jednak, że masz wiarygodną informację, że jakiś papier się przyda. Co wtedy?

Na absolutny początek, akurat po zgłębieniu powyższej, podstawowej wiedzy, polecić mogę PRINCE2 Foundation. Łatwy – zdać można go bez wielkich wyrzeczeń, po przeczytaniu prostego podręcznika i trzydniowym, stosunkowo niedrogim (w granicach 1500,- PLN netto) szkoleniu. Alternatywą, jeśli poruszasz się wyłącznie w świecie IT, może być egzamin Professional Scrum Master (na kwestię, dlaczego jest on uznawany za certyfikat z dziedziny zarządzania projektami, pozwolę sobie spuścić zasłonę milczenia).

NAJWYRAŹNIEJ PODOBA CI SIĘ TO, CO CZYTASZ. W TAKIM RAZIE OBCZAJ TEŻ TE TEKSTY:

PMP? Jeśli jesteś początkujący, to NIE JEST certyfikat dla ciebie. Po pierwsze: będziesz musiał zdrowo nakłamać w aplikacji (podaje się godziny doświadczenia z pracy w projektach). Po drugie: mając niewielki bagaż doświadczeń większość przyswajanych technik i sytuacji będzie dla ciebie zupełną abstrakcją, co skończy się ryciem wyłącznie na pamięć. Znam przypadki, kiedy taki proces został uwieńczony sukcesem, ale była to prawie zawsze ilość wysiłku niewspółmierna do uzyskanych koniec końców profitów. Kandydat na rozmowie nadal wykładał się na podstawowych pytaniach sytuacyjnych.

CAPM, czyli z tej samej parafii, ale dla nieco mniej zaawansowanych? Też nie bardzo. Ilość pracy, którą trzeba włożyć w przygotowanie nie jest znów aż tak dużo mniejsza, niż w przypadku starszego brata. Natomiast rozpoznawalność i prestiż tego certyfikatu jest drastycznie niższa niż PMP.

A jeśli chodzą ci po głowie studia podyplomowe z zarządzania projektami – przeczytaj najpierw to.

Skąd wziąć całą wiedzę, o której PISZĘ?

Powyżej masz już sporo linków i propozycji książkowych. Na początek powinno wystarczyć aż nadto. Jeśli zaś chodzi o pozostałe, popularne źródła wiedzy to:

• KONFERENCJE: duży koszt, słaba wartość merytoryczna, najczęściej ich wartość dla uczestników polega na inspirowaniu i możliwości networkingu. Warto? Tak, bo możesz poznać tam kogoś, kto da ci pracę, ale nie spodziewaj się krynicy wiedzy.
• MENTORZY: bardzo niedoceniane źródło. Rozejrzyj się, może masz wokół siebie doświadczoną osobę, która może podzielić się z tobą swoją wiedzą. Więcej o mentoringu.
• ARTYKUŁY: niestety większość z tego, co można znaleźć w Internecie jest jednym wielkim ogólnikiem, zdarzają się jednak perełki, które wybrałem i linkuję tutaj.
• KSIĄŻKI: podobnie jak z artykułami. Polecam zastosować mój trick z Amazon (alternatywnie opinie na LubimyCzytac.pl) podany wyżej. Możesz zajrzeć też na skompilowaną przeze mnie listę lektur lidera i menedżera oraz bardzo sensowne rekomendacje na blogu Pawła Pustelnika.

Zostały nam jeszcze szkolenia, ale pamiętaj – z racji tego, że sam szkolę z zarządzania projektami (ciekawostka: nie szkoliłem, kiedy pisałem oryginalną wersję tego tekstu), to chociaż naprawdę się staram – mogę jednak być mało obiektywny. A więc:

ABC Szkoleń z zarządzania projektami

Dobre szkolenie, w którym aktywnie uczestniczysz ma szansę naprawdę sporo cię nauczyć oraz zainspirować i odpowiednio ukierunkować twój rozwój. Gdzie jest haczyk? O pierwszym już napisałem – aktywne uczestnictwo. Musisz iść tam mając konkretne potrzeby, oczekiwania i pomysł na to, co z tego wszystkiego wyciągniesz. Haczyk numer dwa: musisz mieć gdzie zastosować tę wiedzę (i faktycznie to zrobić). Haczyk numer trzy: trudno trafić na dobre szkolenie z zarządzania projektami, często ciężko znaleźć nawet sensowne!

Spróbuję poratować cię trzema radami, które pozwolą ci nie zginąć:

1. Zapytaj znajomych o podobnych aspiracjach i oczekiwaniach o to, co polecają. Nie zapomnij dopytać o szczegóły: dlaczego polecają ci to szkolenie, co im się w nim podobało najbardziej, co najmniej i czego się tam nauczyli. Tak, część osób poleca zupełnie bezmyślnie, np. z powodu dobrego hotelu, lunchu albo ujmującego uśmiechu prowadzącej.

2. Chcesz praktycznej wiedzy? Nie idź na szkolenie certyfikacyjne! Tam jest w większości mocno oderwana od twojego codziennego życia teoria pozwalająca zdać egzamin i nic więcej. Jeśli ktoś obiecuje ci dwa w jednym (przygotowanie do egzaminu z jednoczesną nauką czegoś praktycznego) – KŁAMIE!

3. Wybierz indywidualnego, niezależnego trenera albo mały zespół działający na własny rachunek. Duże firmy jak Altkom, GFKM, czy InProgress mogą całkiem sensownie robić taśmowe szkolenia certyfikacyjne, jednak jeśli chodzi o wiedzę praktyczną spodziewaj się przestarzałych programów i metod oraz trenerów co najwyżej ze średniej półki.

Ufff. To z grubsza wszystko, co wg. mnie warto wiedzieć na początku kariery project managera. Zastanawiasz się teraz, co zrobić, aby dostać pracę jako PM albo masz inne pytania? Daj znać w komentarzu – odpowiem, uzupełnię powyższy wpis, napiszę nowy albo zaktualizuję i podlinkuję tutaj jeden z innych tekstów z przepastnego archiwum bloga.

Powodzenia i do zobaczenia na jakiejś konferencji, meetupie lub szkoleniu!