Jak naprawdę wygląda praca kierownika projektu, dlaczego wasz project manager wam TO robi i jak sprawić, żeby przestał.

Oni najwyraźniej nic nie robią. Takie wrażenie odnosiłem, obserwując czujnym okiem mych projektowych przełożonych. Kolacje z klientem, nasiadówki z dziewczynami z marketingu oraz szwendanie się po firmie z kubkiem kawy i zaczepianie losowych ludzi. Słowem – żyć, nie umierać! I nawet nie miałbym im tego za złe, gdyby nie ta ich namolność – powtarzane do znudzenia: „ile to potrwa?”, „jaki jest status?”. To właśnie te obserwacje poza naturalnym drygiem do porządkowania spraw i planowania sprawiły, że sam postanowiłem dołączyć do tej tajemniczej uprzywilejowanej kasty.

Już pierwsze dni w nowej roli brutalnie zweryfikowały moje wcześniejsze wyobrażenia. Postanowiłem się jednak nie zrażać i w końcu spodobało mi się na tyle, że wytrwałem w tej roli prawie dziesięć lat. Zebrane zaś w ten sposób doświadczenia pozwalają mi teraz opowiedzieć wam, co czynić, aby namolny darmozjad w osobie twojego kierownika nareszcie przestał zatruwać ci życie.

Jeden obraz wart tysiąca słów

Niby wszyscy wiemy, jak ważne jest wzajemne zrozumienie i współpraca, a jednak w ogniu projektowych pożarów, naglących terminów i stresu szybko o tym zapominamy. Zamiast współdziałać, dzielimy się na wrogie plemiona tworzące na swój temat rozmaite stereotypy:

developers-designers-pms-qa1

Autor: Richard Walker

Ten obraz byłby bardzo śmieszny, gdyby nie pewien bolesny fakt – jest do bólu prawdziwy. Sprzedaż, konsulting, marketing, PR, produkcja, księgowość, HR, architekci, projektanci lub dział wsparcia – każdy dział uważa, że jest najlepszy, najpotrzebniejszy, najkompetentniejszy, a wszystkie pozostałe zajmują się głównie utrudnianiem mu życia.

Jedynym, co powyższe przekonanie zmienia szybko i niezawodnie, jest awans lub zmiana działu pozwalające na zapoznanie się ze wszystkim z zupełnie innej perspektywy. No właśnie:

Jak NAPRAWDĘ wygląda praca kierownika projektu?

Lepszy laptop, wyższa pensja (choć już – i dobrze – coraz rzadziej), branżowe konferencje, splendor i mało do roboty. To wszystko za relatywnie niską cenę przychodzenia do pracy w krawacie. Ta stereotypowa wizja jest tyleż piękna co, ku mojemu szczeremu ubolewaniu, nieprawdziwa. Jak jest naprawdę?

PM Wszechwładny? Kieruje ludźmi, ale najczęściej ich faktycznym (tzw. linowym) przełożonym jest ktoś inny. To on lub ona mogą ich zwolnić, dać podwyżkę i polecić aby zignorowali to, co właśnie uzgodnił z nimi PM. Władza kierownika projektu opiera się więc wyłącznie na kruchych podstawach w postaci zdolności negocjacyjnych, interpersonalnych oraz autorytetu. To jednak naturalnie wcale nie przeszkadza, aby dostał po głowie za opóźnienia wynikające z tego, że ktoś bez informowania go zaczął robić zupełnie co innego niż ów wcześniej z nim ustalił. W końcu PM powinien wiedzieć wszystko!

PM Wszechwiedzący? Według większości metodyk i dobrych praktyk wiedza project managera o tym, co dzieje się w projekcie powinna być na tyle aktualna i szczegółowa, by wystarczyć do koordynowania prac bez jednoczesnego paraliżowania zespołu ciągłym pytaniem o status. Niestety w praktyce przełożeni dziwią się z pretensją w głosie, że ów jeszcze nie wie o awarii, która nastąpiła 45 minut temu. Fakt, że przedstawiał im w tym czasie kwartalny raport nie ma tu nic do rzeczy. Podobnie jak to, że o awarii wiedzą dlatego, że ignorowali ową prezentację zajmując się w tym czasie zamawianiem kolorowych skarpetek na Zalando oraz czytaniem poczty. Dlatego niezmiennie dziwi mnie, że niektórzy autentycznie zazdroszczą PM-om spotkań z zarządem i kierownikami różnych szczebli.

PM Światowiec? Właśnie z takich jak opisany wyżej powodów owe spotkania wcale nie są tak fajne, jak mogłyby się wydawać. Jest owszem kawa i stare biszkopty donoszone przez asystentkę prezesa, ale doświadczony kierownik projektu nie zwróci nawet na te atrakcje uwagi. On wie, co mu grozi. Nerwy napięte ma do granic ostateczności w oczekiwaniu na cios – klasyczny dyrektorski „strzał z biodra”, czyli jakieś totalnie niezwiązane z tematem spotkania pytanie. Coś, co być może nawet i powinien wiedzieć lub wykonać, ale oczywiście nie dał rady. Dlaczego? Bo główną różnicą pomiędzy stanowiskiem specjalisty a menedżera jest fakt, że tego ostatniego nikt nie pyta ile coś mu zajmie i czy wyrobi się z danym zadaniem na czas. W typowej sytuacji ilością rzeczy do zrobienia, emaili w skrzynce oraz zaproszeń na nie cierpiące zwłoki spotkania o niczym mógłby obdzielić przeciętną drużynę piłki nożnej. Czasami włącznie z ławką rezerwowych. Próba zaś wyjaśnienia tego smutnego faktu wiceprezesowi kończy się zwykle złowieszczym:

Chcesz mi przez to powiedzieć, że nie masz wystarczających kompetencji, aby pracować na tym stanowisku?

PM… Żebrak! Po bliskich spotkaniach z zarządem nie ma nawet chwili by odetchnąć, bo prawdopodobnie czeka go pielgrzymka po piętrach, budynkach i open-space’ach z pytaniem, które mierzi go bardziej niż tych, do których je kieruje, a które zadawać z precyzją i regularnością szwajcarskiego zegarka po prostu musi:

Jaki jest status?

Dlaczego musi? Ponieważ prawo Murphy’ego jest zawsze aktualne. Codziennością jest że to, co miało być ukończone w ciągu godziny, przeradza się w ciągnącą się tygodniami epopeję.

Dość.

Liznęliśmy już kawałek innej perspektywy. Teraz motywy najbardziej znienawidzonych przez zespoły zachowań.

Dlaczego project manager wam to robi?

Czepia się. Docieka i szuka dziury w całym. Tylko czy naprawdę przez złośliwość? Przeciętna, w miarę rozgarnięta osoba ma zwykle do roboty coś ciekawszego niż oddawać się uprawianiu bezinteresownej zawiści. Więc może jednak robi to (choć czasem faktycznie odrobinę mało dyplomatycznie), aby lepiej zrozumieć sprawę, zidentyfikować problemy oraz spróbować znaleźćich rozwiązania? Z ręką na sercu – czy dzięki takiemu drążeniu nie udało się kilka razy rozbroić z wyprzedzeniem bombę, która normalnie wybuchłaby w piątek o 16:59? Takie dyskusje nie zawsze bywają miłe, łatwe ani przyjemne, ale w długim terminie ich wartość dla zespołu jest bezdyskusyjna. To tak naprawdę to, a nie rysowanie wykresów Gantta i wypełnianie tabelek stanowi jeden z najważniejszych elementów pracy dobrego kierownika projektu.

Obsesyjnie planuje. Regularnie naciska na estymacje nadchodzących zadań. Komu to potrzebne? Dobre pytanie! Dzięki estymacjom uzyskujemy przybliżony harmonogram, a im więcej ma on wspólnego z rzeczywistością, tym mniej później idiotycznych niespodzianek. Tych, które dałyby się przewidzieć podczas krótkiej sesji planistycznej, a skutkujących ciągłą zmianą priorytetów zadań, nad którymi masz pracować, nagłych wrzutek i ogólnego chaosu. Dokładnie tym, co wszyscy tak uwielbiamy.

Co jeszcze? Istnieje dość zabawna tendencja by zapominać, że gdzieś tam z drugiej strony siedzi klient. Gość, z którego pieniędzy macie pensję i który na konkretny moment szykuje się na odbiór tego, co produkuje twój zespół. Według tego co mu powiecie koordynuje wszystkie prace po swojej stronie – od zakupu sprzętu, przez zatrudnianie czy szkolenie ludzi, po wszelką wewnętrzną i zewnętrzną komunikację. Lubisz czekać na naprawę awarii internetu, kiedy jakość informacji o terminie przywrócenia połączenia jest mniejsza niż długoterminowej prognozy pogody? No widzisz – wasz klient też nie bardzo.

A to nieszczęsne pytanie w kółko o status? Cóż, typowy plan dezaktualizuje się już w minucie, w której skończyliśmy go pisać. Weryfikacja tego, na czym stoimy pozwala zidentyfikować problemy, zareagować i przekazać dalej informacje na ich temat jak najwcześniej. Z resztą – w teorii to ty możesz poinformować o problemie lub zgłosić ryzyko, ale przecież tego nie robisz, prawda?

Spotkania. Czasami po prostu trzeba przemielić coś w towarzystwie wszystkich zainteresowanych. Lepiej tak, niż ciągnąć tę samą dyskusję w podgrupach i niekończących się wątkach mailowych przez kolejne tygodnie. Lubię traktować spotkania jak przysłowiowe mniejsze zło. Pomyśl, że dzięki takiemu czy innemu spotkaniu może nikt nie zacznie ci zawracać głowy, gdy siedzisz skupiony nad swoim kawałkiem roboty?

I tak, po wielu (bardzo potrzebnych) wstępach dochodzimy do clue.

Jak bezstresowo współżyć z project managerem?

Najprościej po prostu pamiętać o wszystkim, co napisałem wyżej i zwyczajnie dostrzec w swoim kierowniku człowieka. Postarać się go zrozumieć. To jedna z tych rad, w które święcie wierzę i staram się regularnie stosować, ale które mimo swojej prostoty wcale nie są w praktyce takie łatwe.

Proste, ale nie łatwe. Jak rzucanie palenia albo zrzucenie paru kilo. To proste – wystarczy zwyczajnie przestać palić albo zacząć jeść mniej. Ale czy łatwo to zrobić? I podobnie jest ze zrozumieniem kierownika projektu. Spróbować wejść w buty kogoś, z kim mamy już swoją historię nieporozumień oraz utarczek i to jeszcze często w sytuacji napięcia czy stresu. Ale warto spróbować, bo porozumienie ponad podziałami naprawdę jest możliwe. Za dowód niech posłuży laurka, jaką otrzymałem na odchodnym od pewnego zespołu, z którym nasze drogi bywały bardzo wyboiste:

Pozegnanie z ABB

Tak więc staraj się zawsze zrozumieć perspektywę drugiej strony, ale jeśli wydaje się to nie do przejścia, spróbuj tak:

Komunikuj proaktywnie. Gwarantowany sposób, by spadła ilość niepotrzebnych wizyt przy twoim biurku wraz z wkurzającymi pytaniami o status. Wystarczy na bieżąco przekazywać informacje o potencjalnych opóźnieniach w zaplanowanych pracach wraz z ich powodami („awaria w innym projekcie, każą mi naprawiać”, „zadanie okazało się bardziej skomplikowane”). Gdy – o zgrozo – przychodzi wrzutka, zmiana wymagań albo inny projektowy wrzód – nie czekaj na pytanie „jak to wpłynie na dostarczenie w terminie” – powiedz, że wszystko się opóźni i mniej więcej o ile. Twój kierownik projektu musi to wiedzieć i najlepiej przekazać mu tę wiedzę w momencie, gdy tylko jest dostępna. Kto wie? Może słysząc o problemach z wyprzedzeniem, ocali cię przed odciągnięciem do siedzenia nocami nad awarią w innym projekcie albo zorganizuje cenne wsparcie techniczne? W końcu za to mu płacą.

Komunikuj precyzyjnie. Co to znaczy „gotowe”? Przetestowane, zatwierdzone i udokumentowane? Zaznacz to jasno. Oszczędzisz wszystkim nerwów i czasu. Jeśli zaś chodzi o ten ostatni – czy „w czwartek” oznacza zaraz po czwartkowym porannym spotkaniu, minutę przed wyjściem z pracy o 17, czy może jednak w piątek przed przerwą obiadową…

Po prostu komunikuj. Nie siedź cicho, gdy warto o czymś ostrzec, nie przechodź do porządku dziennego nad mailem z prośbą o pilne zajęcie się jakąś sprawą. Odpisz w trzech słowach, że się za to bierzesz, albo że XYZ jest podobno pilniejsze i za tę wrzutę zabierzesz się po obiedzie.

Współpracuj. Nie wszystko w pracy jest łatwe i przyjemne, ale można łatwo sprawić, by rzeczy złe stały się jeszcze gorsze. Spóźniając się na spotkania, na które i tak musisz przyjść, ignorując raporty, które i tak musisz wypełnić, tylko pogarszasz atmosferę. Zadaj sobie czasami pytanie: po co i czy warto?

Bierz poprawkę. Na to, że PM zajmuje się zwykle kilkudziesięcioma wątkami naraz i naprawdę może nie pamiętać wszystkich niuansów wyłożonych szczegółowo dwa dni wcześniej. Wznieś oczy do nieba, ale jednak przypomnij konieczne do podjęcia ewentualnej decyzji szczegóły. Weź też pod rozwagę to, że skoro ma on dodatkowo 258 obowiązków, na których ty się nie znasz, to podobnie on nie musi znać się na wszystkich szczegółach i niuansach technicznych. Ponoć kogoś, kto jest inteligentny i naprawdę rozumie temat można poznać po tym, że potrafi wyjaśnić go w prostych słowach nawet laikowi. Podejmij wyzwanie!

A człowieka spróbuj dostrzec w swoim PM-ie swoją drogą.

To czyń i… oczekuj rewanżu

Najważniejsze zostawiam na koniec – bo kiedy już starasz się rozumieć, wspierać i komunikować, przychodzi pora na najlepszą część układanki: masz pełne prawo oczekiwać wzajemności. Traktowania na poziomie dorosłego, samodzielnego specjalisty. Zmniejszenia częstotliwości upierdliwych pytań, uwzględnienia twoich uwag i pomysłów, a czasem nawet dostosowania (czytaj: nagięcia) pewnych procedur tak, by i wilk był syty, i owca cała.

Jeśli twoje wysiłki nie zostają docenione – pogadaj o tym z zainteresowanym. Albo oczyści to atmosferę i stopniowo uzyskasz wspomniane wyżej benefity, albo chociaż jasne potwierdzenie, że twój PM jest niereformowalnym fanem micromanagementu i powinieneś rozejrzeć się za czymś innym. Głowa do góry! Jeśli naprawdę stosujesz się do powyższych rad to wiedz, że taki członek zespołu to prawdziwy skarb i ze zmianą projektu czy nawet pracodawcy nie powinieneś mieć najmniejszego problemu. 

Otagowane jako: