Jurgen Appelo i Management 3.0, czy to coś dla mnie?

Management 3.0, kolejny po Agile, Scrum i DevOps buzzword w świecie projektów, produktów i zarządzania. Czym jest Management 3.0? Co sądzę o książce pod tym tytułem i podejściu, które opisuje? Czy w ogóle warto zawracać sobie tym głowę?

Ostatnie pytanie jest o tyle istotne, że nie wszystkie (większość?) nowości, na które natrafimy w księgarni, na blogach i konferencjach warte są naszej uwagi i czasu. Management 3.0 szczęśliwie się do tej kategorii nie zalicza. Takiej książki i próby usystematyzowania podejścia do zarządzania w zwinnym, opartym na wysokich kompetencjach i kreatywności środowisku naprawdę brakowało.

Czy książka Management 3.0 jest dla każdego?

Tak postawione pytanie już z góry pozwala domyślić się odpowiedzi: nie, zdecydowanie nie jest.

Mam o niej, jak i o całym stworzonym przez autora modelu jak najlepsze zdanie. Książka pełna jest wartościowych odsyłaczy do innych źródeł – Appelo nie tyle odkrywa w niej Amerykę, co dokonuje znakomitej i bardzo użytecznej syntezy rozmaitych trendów, narzędzi i technik. Napisana jest lekko, ma jasną i czytelną strukturę – stricte praktyczne omówienie każdego problemu poprzedza zawsze rozdział z odpowiednią podbudową filozoficzno-teoretyczną. Jej lektura bardzo mnie zainspirowała. Zrobiłem mnóstwo notatek, a potem ciekawych i obiecujących eksperymentów na rozmaitych zespołach (obyło się bez elektrowstrząsów). Naprawdę świetna.

To czemu nie dla każdego?

Po pierwsze – to zbiór konkretnej wiedzy, nikogo nie zainspiruje. Polecić mogę ją tylko odbiorcom, który już wierzą, że zwinność, odpowiedzialność na poziomie zespołów i samoorganizacja niosą ze sobą głęboki sens. Ludziom, którzy naprawdę rozumieją o co w tym wszystkim chodzi.

Przesadzam? Mimo, że generalnie nie przepadam za sporami – tu jednak będę kłócił się do upadłego. Zbyt przez lata wiele widziałem wdrożeń Scruma w celu „oszczędzenia na zasobach”, albo „ograniczenia czasu spędzanego na planowaniu”. To samo dotyczy Management 3.0. Byłem na pewnym odbywającym się pod takim szyldem meetupie, gdzie „ekspert” zadał pytanie, które uniosło mi wszystkie włoski na przedramionach:

Mam problem z dwoma deweloperami (…). Jak ich ZMUSIĆ, żeby tak nie robili?

Cudownie. Na czym to skończyliśmy?

Po drugie – do pełnego skorzystania z zawartych tam treści potrzeba sporo dodatkowej wiedzy. Management 3.0 to kompendium informacji i jak każde kompendium jest bardzo użyteczne, ale i dość powierzchowne. Szczególnie fragmenty dotyczące teorii systemów i zagadnień ocierających się o filozofię mogą być dla osób, które stykają się z nimi po raz pierwszy dość ciężkostrawne.

I po trzecie – to książka skierowana do bardzo konkretnego odbiorcy. Kogoś, czyj profil określiłbym jako rozumiejącego i doceniającego wartość zwinności i samoorganizacji, doświadczonego w agile managera, coacha lub trenera, posiadającego w dodatku dość szeroką wiedzę zahaczającą o zagadnienie systemów złożonych i najnowszych teorii motywacji.

Jeśli zaś jesteś managerem, który o complexity i współczesnych trendach w zarządzaniu nie wie aż tak dużo. Uważasz, że cały ten agile wydaje się mieć sens, zastanawiasz się jak usprawnić działanie zwinnych zespołów i usamodzielnić ludzi. A może dumasz dlaczego pilotażowe wdrożenie Scrum’a poległo z kretesem? O wiele bardziej wartościowe i łatwiej przyswajalne będzie wybranie się na warsztat lub szkolenie z tej dziedziny.

I wcale nie piszę tego jako szkoleniowiec. Piszę to jako gość, którego życiową obsesją jest efektywność, działanie z sensem. Z dużym prawdopodobieństwem, bez solidnych podstaw i doświadczenia lektura tej znakomitej książki może okazać się frustrującą stratą czasu.

Jaki problem chce rozwiązać koncepcja Management 3.0?

No właśnie, bo zaczęliśmy jakby od końca, a więc od rekomendacji książki bez napisania o czym ona właściwie traktuje.

W wstępie autor słusznie zauważa, że już od bardzo wielu lat mamy do czynienia ze sporym ruchem w dziedzinie zarządzania projektami, produktami i zespołami, ale „piętro wyżej” panuje o wiele większa stagnacja. Kierownictwo średniego i wyższego szczebla autoryzuje lub nawet z własnej inicjatywy zleca wdrożenia w organizacji Scruma lub innych podejść zwinnych, a potem najczęściej chce w na swoim poletku działać dokładnie tak jak poprzednio, oczekując przy tym niesamowitych wyników, spektakularnych sukcesów i powalających oszczędności. I całość kończy się jak?

Klęską.

Appelo wskazuje, że co innego znać, a nawet świetnie (co niestety dramatyczni rzadko idzie w parze) rozumieć metody zwinne, a co innego stworzyć dla nich, dla całej koncepcji współodpowiedzialności i samoorganizacji odpowiednie środowisko. Przekonałem się o tym bardzo boleśnie ładnych kilka lat temu próbując stworzyć swój pierwszy samoorganizujący się zespół. Natchnąłem go (tak sądziłem) wiarą w produkt, wyjaśniłem dokładnie, że są mądrzy, dojrzali, sami wiedzą najlepiej, a ja nie będę się wtrącał i pozostawiłem go na czas jednego, trzytygodniowego sprintu. Wszystko to, by po powrocie zorientować się, że czas ten spędzili na naprawianiu awarii z innych projektów, gdzie PMowie nie byli tak wyrozumiali. Albo na graniu na komputerze.

Aby agile działał trzeba stworzyć mu odpowiednie środowisko!

Z czego składa się podejście Management 3.0?

To właśnie propozycja kompletnego systemu, w którym ludzie mogą pracować prawdziwie efektywnie. Z jak najmniejszą ilością czynników, która ograniczałaby ich wydajność i kreatywność, a jednocześnie z jasno ustalonymi zasadami tak, by całe przedsięwzięcie dążyło do jasno określonego celu, zamiast (jak w wielu nieudanych wdrożeniach samoorganizacji) przypominać wojnę w przedszkolnej piaskownicy.

Appelo z właściwym sobie wdziękiem, drwiąc dobrotliwie z tak często spotykanych w literaturze zarządzania sztywnych modeli, przedstawia swój system za pomocą amebopodobnego stworka o wdzięcznym imieniu Martie:

Bardzo obrazowo przypomina nam w ten sposób, że psychologia, teorie zarządzania, motywacji i inne tego typu nauki absolutnie nie są wiedzą ścisłą i jednym z najgorszych grzechów w branży szkoleniowej jest przedstawianie Piramidy Maslowa, czy koncepcji Mehrabiana jako uniwersalnej, wykutej w kamieniu prawdy. Appelo ma na to jedną odpowiedź, którą co kilkanaście stron powtarza niczym mantrę:

All models are wrong, but some are useful.

Takie modele to użyteczne przybliżenia pozwalające zrozumieć ogólne zasady pewnych zjawisk, ale kiedy zaczynamy nadawać motywacji pracowników oceny w skali 1-100, a potem mnożyć je przez jakieś dziwne współczynniki, by wyszło nam z tego ile dać im podwyżki – coś jest bardzo, ale to bardzo nie tak.

Wracając jednak do Martiego.

Jego macki (nibynóżki) obrazują główne filary całej koncepcji Management 3.0. Nie ma macki ważniejszej lub mniej ważnej, a ich rozmiar, zupełnie jak w przypadku nibynóżek zmienia się w zależności od potrzeb i sytuacji. Czysty system adaptacyjny.

I tak mamy tam po kolei:

• Energize People: możemy mieć znakomite środowisko pracy, adekwatną strukturę organizacyjną i stojące na wysokim poziomie kompetencje, ale jeśli członkowie naszych zespołów będą (niestety coraz bardziej typowy obrazek) bandą obojętnych na wszystko, roszczeniowych primadonn – nie wróżę tu zbyt świetlanej przyszłości.
• Empower Teams: jak wprowadzić samoorganizację, która nie zamieni się w chaos i wolną amerykankę oraz nie rozpadnie się niczym domek z kart przy pierwszym problemie lub konflikcie. No i gdzie w tym wszystkim jest rola managera…
• Align Constraints: czyli jak sprawić by w tym całym samoorganizującym się systemie efekty prac były zgodne z naszymi celami i zamysłami bez uciekania się do mikrozarządzania, „chwilowego zawieszania samoorganizacji” i innych cofających nas o kilka kroków drodze do prawdziwie wspierającego kreatywność środowiska.
• Develop Competence: coś, bez czego w świecie, w którym co tydzień mamy do czynienia z nowością, a co kilkanaście miesięcy z prawdziwą rewolucją, absolutnie nie można się obyć. Każdy, kto zauważył, że wiele z misternie zaplanowanych ścieżek kariery i długoletnich planów szkoleń nie bardzo sprawdza się w praktyce, będzie bardzo zainteresowany.
• Grow structure: W jaki sposób organizować zespoły? Jak rozmiarów powinny one być? Mieszać ludzi doświadczonych i niedoświadczonych, czy raczej starać się by byli w nich ludzie o podobnych poziomach kompetencji? Uczestnicy moich szkoleń z pewnością znają odpowiedź na to pytanie: to zależy. I od czego i co z tym zrobić w praktyce traktuje właśnie ta gałąź Management 3.0
• Improve everything: jeśli miałbym wskazać ulubiony komponent całej tej koncepcji, byłoby nim właśnie ciągłe doskonalenie. W złożonym środowisku idealny, zbalansowany system motywacji, rozwoju kompetencji i samoorganizacji nie istnieje. A jeśli nawet uda się go osiągnąć, to trwa niewiele dłużej, niż Bozon Higgsa w akceleratorze CERN. Podstawowym zadaniem kierownictwa jest więc obserwować, wyciągać wnioski, poprawiać, zmieniać i eksperymentować. I nigdy nie osiadać na laurach.

Reasumując.

1. Książka Management 3.0 jest doskonałym kompendium, syntezą wiedzy z dziedziny, którą osobiście nazywam „zarządzaniem generacją Y”.
2. Ocena: mocne 5/5 pod warunkiem, że trafi do odpowiedniego odbiorcy (doświadczony w agile manager, agile coach, trener).
3. Sama koncepcja Management 3.0 odpowiada na problem niedostosowania systemu zarządzania, szczególnie na średnim i wysokim szczeblu organizacji do praktyk zwinności i samoorganizacji.
4. Jej autor proponuje spójny, składający się sześciu filarów system, który pozwala ów problem rozwiązać.

Na końcu dodam, że widziałem już jak rozmaite koncepcje, pomysły i systemy pojawiają się i znikają i ciężko przewidzieć mi jaki los stanie się udziałem Management 3.0. Z całych sił będę jednak trzymał za niego kciuki. Czas skończyć z kijem, marchewką i wiarą, że (skądinąd kochana przeze mnie) karta Multisport zwiększy efektywność, odpowiedzialność i kreatywność w naszych firmach!